Експертний кластер skillPOOL

Проблема

Тут "вхідні джерела", там "консолідація постачальників", незважаючи на нещодавні подібні та подібні гасла і навіть кроки, вжиті у багатьох випадках команда експертів очікуваного розміру та компетенції все ще не передбачена у великих проектах суб'єктів фінансового сектору. На відміну від малих та середніх ініціатив, компанії все ще не готові реалізовувати їх із внутрішніми ресурсами - це, звичайно, не буде доречним - але залучення відповідних зовнішніх ресурсів не завжди є простим завданням. Як наслідок, проекти, запущені або запущені з невеликою кількістю або недостатньо підготовленими ресурсами, рано чи пізно потраплять у неприємності та проскакують вчасно, або не забезпечують очікуваний обсяг або якість. Однак основними проектами організації є визначальні “флагмани” портфеля проектів, від яких залежать багато інших ініціатив, проектів чи бізнес-цілей, тому організація та керівництво особливо чутливі до їх змін.

Останні організаційні зміни та їх вплив

1. Після спалаху кризи фінансові установи також дії щодо зменшення витратвони почали. Окрім відкладення інвестицій, також було спрямовано на значне скорочення операційних витрат (OPEX). Одним із засобів цього є організаційне впорядкування також була низка колег, які раніше брали участь у реалізації проектів: бізнес-аналітики, професіонали у галузі якості, системні оператори, менеджери проектів та, якщо це власний розробник, розробники. З цим, звичайно потужність реалізації проектів була значно зменшена. Однак у кризові роки це не найбільше зашкодило головам тих, хто приймає рішення.

3. Лихоманка «постачальників», яка прокотилася ІТ-організаціями в недалекому минулому, - це, з одного боку, визнання того, що вони перейшли на інший бік коня з попереднім аутсорсингом, оскільки: (а) якщо зовнішні фахівці майже постійно використовуються, ніби вони перебувають всередині, і (b) збільшується вплив партнерів, що збільшує операційні ризики. Відтворені або новостворені статуси дають можливість внутрішнього “укомплектування” меншими проектами та подальшими розробками, однак ця часткова реорганізація не повинна покривати потреби у ресурсах великих проектів. У той же час існує небезпека того, що після обмежених кроків у підробці керівництво сформує хибне сподівання: «Ми щойно найняли людей X, оскільки у вас недостатньо ресурсів. "

Чого не можна робити?

Як менеджер проекту, спонсор проекту ...

1. Ні в якому разі не можна засовувати голову в пісок! Не розпочинайте і не продовжуйте виконувати значні проекти, поки у вас не буде достатніх ресурсів! Зверніть увагу, обробляйте та ескалюйте, якщо це необхідно, якщо команда (і) внутрішнього та існуючого (их) партнерів (ів) буде невеликою для доставки.

2. Залучайте додаткові ресурси, якщо це можливо не збільшувати кількість партнерів, які беруть участь у проекті! Наприклад, робота консультантів технологічних процесів і навіть системних дизайнерів, що беруть участь у подальшому розвитку конкретної системи, незалежно від розробника, зазвичай призводить до того, що вони вказують один на одного, а не спираються один на одного через різні методи та практики. Винятком із цього, звичайно, є тестувальні ресурси в ролі забезпечення якості.

Що ж можна зробити?

Переконайтесь, що проект є або буде доступним на всіх етапах життєвого циклу проекту для кваліфікованих фахівців. Наступна рекомендація може бути використана для визначення, яка з найбільш типових ролей складних проектів повинна охоплюватися ресурсом належної якості. Це стосується найпоширенішої моделі управління, коли замовник використовує необхідні програми на власній інфраструктурі. Кольорово виділені ролі з боку постачальників часто втрачаються, що призводить до браку ресурсів та/або досвіду у проектах.

Що може бути формою залучення ресурсів?

Якщо ми хочемо уникнути труднощів та ризику мати декількох постачальників для одного завдання розробки, тоді ...

1. Ми можемо довірити завдання - бажано від консолідованих партнерів - для відповідного генерального підрядника, який здатний повністю залучити професіоналів із зазначеними вище компетенціями або від власної команди, або від субпідрядників. Наприклад, якщо постачальник Z-системи не підходить для детального аналізу та планування нових потреб своєї системи у великому проекті через брак ресурсів або компетенції, щонайбільше розробка, доручіть головне завдання підрядника, навіть із Z- субпідрядник з розробки системних постачальників. У такому випадку слід передбачити час на змагання з кваліфікованими постачальниками, оскільки це забезпечить остаточно вибране зобов’язання та, у разі виникнення проблем, кого замінити.

2. Відсутня компетентність або ресурс він також може бути залучений як окремий професіонал від компаній, що орендують ресурси, або як спільнота експертів. Важливо, щоб це робив не замовник, а головний підрядник, несучи відповідальність за всю зовнішню команду.

3. Нарешті ми також можемо довіряти групі компаній, які працюють разом у регулярному і перевіреному партнерстві, компетенції (наприклад, аналітик/розробник) були розділені та узгоджені їх методи. Це може бути кластерна група компаній або інші існуючі та посилані колаборації. Однак у цьому випадку важливим є також чітке зобов'язання щодо відповідальності, яке може бути забезпечене контрактом підрядника.

Висновок

Доцільно вибирати постачальників, які здатні та бажають залучити професіоналів до більшості необхідних ролей даного проекту для підтримки їх великих проектів, у галузях промисловості, які зазнають постійних змін на ринку та використовують складні ІТ та багато пов'язаних додатків, особливо фінансовий сектор. Це забезпечить поповнення дефіцитних внутрішніх ресурсів у будь-якій галузі, зберігаючи відповідальність постачальника в одних руках.

• Як знайти мотивацію для схуднення Відкрийте 10 найбільш ефективних методів - нові
• Схуднути навколо плечей Як схуднути на плечах і грудях
• Перманганат калію для схуднення, як пити водним розчином і робити клізму
• Схуднути, але як Петро Лакатос
• Як 2 худнуть вдома за 2 тижні 8 фунтів мінус спробуйте білкову дієту - зразок дієти!