- Які зміни ви плануєте, стануть новим напрямком для компанії?

готується

Nestlé може позбутися частини свого шоколадного бізнесу

Прибуток Nestlé впав минулого року

- У мене є принцип: ти не змінюйся заради змін! Після більш ніж двадцяти років я перший угорник, який очолив компанію, і, оскільки я розпочав свою кар'єру в Nestle, я перший керівник, якого найняли з компанії. Перше, чого я хочу досягти, - це те, що найкращі молоді таланти приходять до нас і мають стільки угорських лідерів, скільки я маю з міжнародним досвідом у Nestle. Це також вимагає зміцнення іміджу компанії.

Моя інша важлива мета - переконатись, що керівні принципи, надіслані нам Центром Нестле, були перекладені на угорську, щоб вони були адресовані не лише тим, хто знає англійську, а й усім 2400 співробітникам Нестле, Угорщина - тим, хто працює на наших заводах. .

Крім того, звичайно, моєю метою є збільшення нашої частки ринку та прибутку при одночасному підвищенні ефективності.

- На міжнародному рівні важливим нещодавнім розвитком є ​​те, що корпоративне управління значно збільшило свої показники прибутку.

- Раніше ніколи в історії "Нестле" не траплялося, щоб керівний директор мав на меті збільшення прибутку на 150-250 базисних пунктів - і все це до 2020 року на основі 2016 року. Компанія буде послідовно проводити повну політику щодо харчування та здоров’я, яка враховує стан здоров’я та навколишнього середовища, розпочату роками тому.

Однак також може бути можливо очистити портфель: на початку цього року, наприклад, ми продали американський кондитерський бізнес Ferrero за 2,8 млрд доларів. Однак генеральний директор Марк Шнайдер чітко дав зрозуміти, що ми не будемо цього робити в Європі.

Однак легко може статися так, що ми продаватимемо певні напрямки діяльності та торгові марки в певних країнах та регіонах. Ми робили все це досі в категоріях, де вважали, що наш досвід не обов'язково є найкращим серед гравців ринку, а в інших випадках ми вважали, що варто створювати об'єднані компанії. Хорошим прикладом останнього є спільне підприємство Froneri з морозивом та замороженими продуктами, створене в 2016 році. Тут ми поєднали маркетингову силу Nestlé з чудовими продуктами приватної марки британської компанії під назвою Richmond. У них не було відомих брендів, але Nestlé має дуже хорошу частку ринку в різних каналах збуту.

Компанія досить гнучка, щоб бути готовою застосувати будь-яку бізнес-модель для поліпшення результатів.

- Як вони мають намір реалізувати плани результатів?

- Що стосується основного напрямку впливу, ми обрали чотири категорії в усьому світі. Це: кава, корм для домашніх тварин, вода та харчування - що характеризується харчуванням, з одного боку, та наука про здоров’я та продукти для здоров’я шкіри, які важко перекласти на угорську, з іншого. Що стосується виробництва, то в Угорщині немає лише видобутку води та виробництва кормів, але ми також продаємо останні на угорському ринку.

Ці категорії "зростають" разом із зусиллями компанії Nestlé щодо підвищення рівня обізнаності щодо здоров’я. Ці зусилля визначають напрямок розвитку не тільки в основних категоріях, але й у всіх інших категоріях, таких як кондитерські розробки.

У зв'язку з чотирма "бастіонами" важливо виділити придбання. Ми в минулому році в асортименті кавової продукції придбали одну компанію в Єгипті та дві в США. А в галузі харчування ви можете спостерігати, як Nestlé купує майже щотижня - і цільові компанії, як правило, мають глибокі наукові знання та проводять дослідження. Зовсім недавно, наприклад, ми підписали контракт з ірландською компанією з дослідження ДНК на розміщення пептидів у повсякденному харчовому ланцюзі. І його найбільшою нещодавньою покупкою стало придбання виробника вітамінів Atrium у грудні 2017 року - тож ми заплатили 2,3 мільярда доларів.

Існує також чимало придбань на фронті води та кормів для домашніх тварин - у нас є більше цифрових придбань: у США ми придбали споживчі бази даних, які показують, як любителі домашніх тварин отримують собі своїх фаворитів. Ми намагаємося скласти карту поведінки споживача, щоб ми усвідомили, чого хоче споживач, ще до того, як він або вона цього навіть не знає.

- У своєму вступному слові він розповів про те, що лише компанії, що мають розгалужену науково-дослідну інфраструктуру, зможуть дати значущі відповіді на виклики, що стоять перед харчовою промисловістю.

- Це та гонка, з якої, якщо хтось промахнеться, назавжди залишиться поза увагою. Nestlé витрачає найбільше на дослідження та розробки в усьому світі серед компаній у цьому секторі - щорічно понад 1 мільярд швейцарських франків (приблизно 270 мільярдів форинтів).

Наші дослідження проводяться на трьох рівнях: спеціально наукові дослідження з медичної біології та харчування проводяться Інститутом охорони здоров’я Нестле у Швейцарії. На другому рівні розташовані дослідницькі центри, такі як Дослідницький центр Нестле, які намагаються зробити результати базових досліджень більш практичними для розробки продукції, а є третій рівень, так звані групи застосування (розробки) - у нас є одна на нашому заводі вони “опосередковуються” для споживачів - наприклад, вони консультують щодо формулювання продуктів, технології упаковки.

Ми шукаємо рішення для соціальних мегатрендів, таких як поганий режим харчування, раннє ожиріння та явище, яке називають старінням суспільства. Однак ми не думаємо, що населення старіє, а навпаки, що активний період «продовжується» у житті людей. Ось чому ми створюємо багато груп продуктів по всьому світу, які допомагають нам продовжити цей певний активний період.
У цьому надзвичайно важливу роль відіграє бізнес-підрозділ Nestlé Health Science, який пропонує спеціальні продукти харчування та дієтичні процедури на випадок хвороб та особливих потреб.

- Вони ініціювали значні зміни у складі своєї продукції. Ця тема також охоплюється дослідженням?

- Точно так. Минулого року ми оголосили, що зменшимо вміст цукру в нашій продукції в середньому на 5 відсотків протягом наступних 3 років. Крім того, продовжується зменшення кількості солі, насичених та трансжирів.

Наука повинна відігравати важливу роль у заміні або зменшенні частки сировини, яка є критично важливою для здоров'я населення, не обов'язково здорової. Наприклад, нещодавно Nestlé розробила порожнисту кристалічно структуровану молекулу цукру, яка забезпечує ті ж смакові відчуття в шоколаді, що і традиційний цукор, з тією різницею, що загальний вміст цукру в продукті набагато нижчий.

За допомогою науки ми хочемо дотримуватися і впливати на харчові звички з одного боку. Однак все це також потрібно довести і повідомити. Сьогодні в суспільній свідомості з’явилися помилкові уявлення, які не охоплюють реальність - тому їжа, що виробляється в промислових масштабах, звичайно наповнена штучними, шкідливими для здоров’я інгредієнтами. На відміну від цього, наприклад, продукт Maggi може бути на сто відсотків природним і ліофілізованим шляхом сушіння.

Наша мета - змінити помилкові уявлення: наша маркетингова діяльність базується на зміцненні довіри та освіти. У цьому також допомагає використання цифрових каналів та спілкування з уст в уста.

- З якими труднощами можна зіткнутися при перетворенні товарної суміші?

- Існують підсилювачі смаку, такі як глутамат натрію, які неможливо обміняти протягом ночі. Люди звикли до них поколіннями, і якщо ми виймаємо це з їжі просто так, то для багатьох це не буде дуже смачним. Подібним чином лише повільно, поступово, люди можуть звикнути до відчуття смаку, щоб вживати якомога менше солі, цукру та приправ.

Інший полягає в тому, що ми намагаємось забезпечити всі країни нашими продуктами таким чином, щоб вони відповідали місцевим харчовим потребам і вимогам, і, звичайно, ми також повинні адаптуватися до різних платоспроможних потреб. Наші вже згадані групи розробників також розвиваються відповідно до місцевих смаків та очікувань споживачів.

- Який приклад можна згадати у зв'язку з Угорщиною?

- Команда розробників, що працює на фабриці Szerencs, зосереджується саме на сумішах порошків напоїв з кави та какао, але в Угорщині така команда розробників також працює в категорії кухонних продуктів. У Maggi особливо важливі сприйняття смаку угорським населенням та місцевий світ смаку. Наприклад: в Угорщині є багато продуктів Maggi, які є червоними, паприка завдяки перцю, порівняно з якими немає ні червоної, ні паприки Maggi, ні в Німеччині, ні навіть в Азії. Наскільки мені відомо, наприклад, у нас є лише кубики рибного супу.

Однак для унікальних міжнародних брендів, таких як KitKat, ми не змінюємо смаків, оскільки люди люблять їх такими, якими вони є. Однак у нас також є два місцеві бренди - Boci та Balaton - які є спеціально угорськими. Натомість багато інших мультикомпаній не мають місцевих брендів, але продають однакову продукцію на всіх ринках.

- Чи існує якась інновація, яка може перетворити галузь у майбутньому?

- У довгостроковій перспективі доступність білків може стати надзвичайно важливою. Споживання білка зростає з дивовижною швидкістю через зміну харчових звичок. Ми очікуємо буму в цій галузі в майбутньому, тим більше, що використання білка надзвичайно широко розповсюджене навіть у кормах для тварин.
Тому навіть нові галузі можуть зайнятися цим бізнесом. Наприклад, в Америці вже існує компанія, яка експериментує, як зробити трансформовані білки з різних комах, таких як коники.

Я б наголосив, що дослідження стосуються не штучно виготовлених, а природних альтернативних джерел.

- Де ви бачите критичні точки на товарних ринках?

- Товари, що торгуються на фондовій біржі, демонструють надзвичайно бурхливий рух, проти якого ми намагаємось зробити багато. У нас є складна політика хеджування, якою керує група висококваліфікованих експертів у нашому швейцарському штабі та інших центрах закупівель. Наприклад, Nestlé намагається досягти передбачуваності, щоб не довелося підняти ціну на 50 відсотків один раз, а потім, через три місяці, коли буде демпінг, доставити.

Близько десяти років тому хедж-фонди почали поширюватися, спекулюючи та скорочуючи на товарному ринку. Це відсунуло важливість попиту та пропозиції на другий план, натомість має значення, скільки спекуляцій і хто на яких позиціях займає. Ми намагаємось усунути вершини та западини та якось підтримувати їх на рівні, роблячи ціни на какао-боби, каву та кукурудзу, наприклад, передбачуваними.

- Міжнародною тенденцією є те, що порція солодощів, що продаються в магазині, зменшується. Це пов’язано з цінами на товари або просто виробники хочуть збільшити націнку?

- Очевидно, це пов’язано з еволюцією закупівельних цін. Усадка полягає не в збільшенні націнки, а в тому, щоб уникнути зменшення націнки. Я ніколи не чув, щоб хтось зменшував вагу товару, оскільки він хоче зменшити націнку з 10 до 20 відсотків. Але якщо, наприклад, ціна на сировину зросте на 50 відсотків, можливо, вам доведеться схуднути, щоб не втратити її.

І перший крок - це ніколи не збільшення ціни або зменшення розміру, а підвищення ефективності - наприклад, автоматизація виробництва або зменшення розміру упаковки.

Можуть бути й інші причини схуднення. Наприклад, у випадку з KitKat передбачено, що какао може надходити лише зі стійкого джерела - відповідно, вартість одиниці сировини зросла, але споживачі, як правило, не платять за це вищу ціну. Ось чому шоколад KitKat "злетів" з 45 грамів до 41,5 грамів по всій Європі.

Інший приклад - KitKat Bites, який був представлений нещодавно. Це спеціально приховує менші шматочки, які підсвідомо змушують людину ділитися з іншими, а не кидати цілу сумку на самоті. Заохочення людей їсти менше сприяє зміцненню здоров’я - особливо за допомогою продуктів, що містять більше цукру.

- Чи має Nestle цінову політику?

- Ми не можемо визначити, за якою ціною товар буде представлений споживачеві - це сто відсотків сфери роздрібної торгівлі. Ми можемо запропонувати ціну, але ми ніде не повідомляємо цінову політику поза рекомендованою споживчою ціною.

Роздрібна торгівля також потребує певної націнки, і мережі хочуть генерувати якомога більше трафіку для даного товару. Тут ми можемо побудувати партнерські стосунки та впливати на продажі за допомогою маркетингового комплексу - у тому числі за допомогою рекламних кампаній, телевізійних рекламних роликів, реклами магазинів.

Петер Ношек розпочав свою кар’єру стажером у 1991 році в штаб-квартирі компанії у Швейцарії. Першу доручення він отримав в Угорщині в 1992 році: спочатку він став контролером заводу Серенч, а потім і всього угорського "Нестле". Звідти він отримав контракт з дочірньою компанією Нової Зеландії в якості головного фінансового та контрольного директора і зайняв подібну посаду після повернення до Угорщини по дорозі до Сіднею.

Потім він відповідав за фінанси Nestlé на Філіппінах протягом шести років, а потім переїхав до Лозани на посаду фінансового директора Nestlé Purina Petcare Europe.

У 2014 році він був поданий на посаду фінансового директора Nestlé у Європі. На цій посаді він брав участь у створенні регіонального підрозділу групи для Європи, Близького Сходу та Північної Африки (EMENA), створенні спільного підприємства Froneri, інтеграції бізнесу Nestlé Professional та розвитку Nestlé EMENA регіональна стратегія на 2020 рік.