Чи можна примирити конфлікт між начальником та його підлеглим?

Мало хто може сказати про себе, що у них ще не було конфлікту зі своїм підлеглим чи начальником. Що можна зробити в цьому випадку?

Навіть як керівник, ми часто стикаємося з тим, що люди різні (наприклад, за своєю особистістю, стилем тощо), і в результаті до них не можна ставитись однаково. Як кажуть, існує велика різниця між "начальником" та "керівником". Досвід показує, що деякі керівники мають почуття звертати увагу на людей, усвідомлювати, як їх підтримувати, а інші - ні. Без цього придбання лідерських компетенцій набагато складніше, але не неможливе.

7 ОСНОВНА ПРИЧИНА

Деякі погляди розкривають 7 проблем, які призводять до конфліктів на робочому місці. Вони чітко записані на рахунок управління.

  1. спільні, спільні або незрозумілі обов'язки
  2. централізовані організаційні функції
  3. система компенсації та огляду низької ефективності
  4. на відміну від попередньої, система перешкоджає прогресу
  5. відсутність підзвітності та відповідальності
  6. незавершені або неіснуючі процеси, які найчастіше відбуваються у компаніях, що ростуть

пов'язує призначення людини з її виконанням на її поточній посаді, а не зі здібностями її майбутньої ролі

Заперечення, образа, гнів

Тоді більшість підлеглих приховують проблему, навіть не зізнаючись собі, що стосунки злиться. Емоційне залучення іншої їх частини коливається між відступом жертви та гнівом. Нерідкі випадки, коли підлеглий ініціює дискусію з керівником.

Що тоді робить начальник? Загалом начальник - це той, хто керує командним словом. Він не обов'язково помічає ці конфлікти, але якщо він це робить, оскільки він відчуває, що має право приймати рішення, він не ініціює дискусії щодо вирішення проблем, а розповідає йому, публікує, що потрібно зробити, і вимірює його реалізацію.

Як лідер справляється з конфліктом?
Критерієм лідера з міжособистісними лідерськими компетенціями (наприклад, мотивація; створення атмосфери довіри; встановлення цілей для підлеглих та уточнення очікувань; надання підтримуючого зворотного зв'язку з розвитком) є те, що він розпізнає та управляє конфліктами.

роботі

У будь-якому випадку, з кожним із них може статися, що вони не можуть знайти рішення конфлікту. Щоб не знизити ефективність роботи, конфлікт повинен бути вирішений за короткий термін. Конфлікт сам по собі не є проблемою, це лише нелікований конфлікт.

Що довше ми залишаємо конфлікт невирішеним, він породжує більше конфліктів, поки ми опиняємось у фазі розлуки. Найголовніше питання завжди полягає в тому, як можуть співпрацювати двоє людей, які вже не дуже охоче спілкуються між собою?

Випадок стався *

Керівник підрозділу працював у компанії 6 років, провівши шлях у знанні та дотриманні правил. Його керівники середньої ланки змінювались протягом багатьох років, максимум 1,5 року для менеджерів з продуктів та менеджерів з продажу працювали з ним. Всі вони або залишили компанію, або попросили перевести їх в інше відділення на тій підставі, що вони також хотіли б отримати досвід у додаткових терапевтичних областях. Бізнес був успішним і постійно розвивався.

Минулої весни менеджер бізнес-підрозділу розпочав роботу з терапевтичною зоною, а разом із нею і досвідченим менеджером з продажу, який тривалий час ефективно працював у компанії, отримавши кілька нагород. Вже в першому півріччі між ними склалися такі сильні суперечності, що помітили навіть члени керівництва.

Обох колег оцінили, але вони також побачили, що процес набув досить неправильного напрямку. Конфлікт був представлений керівництву, якого керівник підрозділу не помітив і не хотів мати справу. Після опитування менеджера з продажу менеджер з персоналу чітко усвідомив, що для вирішення конфлікту потрібна допомога, оскільки вони не хотіли позбуватися жодного зі своїх співробітників, тоді як сторони конфлікту не могли впоратися з ситуацією самостійно.

Медіація була ініційована менеджером з персоналу за спільною згодою керівника підрозділу та менеджера з продажу.

Під час очної дослідницької розмови посередник помітив обов’язкову відкритість з боку керівника бізнес-напряму, однак він не отримав суттєвої відповіді на свої запитання щодо вивчення конфлікту. Бізнес-менеджер сказав, що помітив, що менеджер з продажу трохи більше схвильований, йому важче працювати з ним, але не відчував, що ситуація є справжнім конфліктом. На питання про те, що він думає про результат медіації, він відповів, що, можливо, з’ясує, в чому проблема насправді.

Під час очної розмови менеджер з продажу висловив щиру стурбованість тим, що не бачить свого майбутнього в цій компанії. Він відчував, що його знання та рішення постійно ставляться під сумнів, соромляться перед його людьми, і через усе це він не збирається щодня працювати з добрим почуттям. Ви не відчуваєте довіри, не отримуєте повноважень, необхідних для роботи, і не почуваєтесь у безпеці. Він відчував, що марно розмовляти з менеджером бізнесу, сказавши, що якби він не помітив, як він поводився до цього часу, він би не.

На запитання посередника, чого очікувати від медіації, він відповів, що щонайбільше більш спокійна робоча атмосфера.

Під час медіації - вже за спільної участі сторін - посередник попросив резюмувати, чому вони зараз тут. У цей «безперебійний» час ми всі змогли висловити власну позицію.
Тут посередник шукав думки обох сторін щодо сказаного іншою стороною. Хто, що ти чув і як ти інтерпретував почуте? Що ти думаєш про це? Маючи це на увазі, що б ви хотіли, якби це сталося зараз?

Це було цікавим поворотом для керівника бізнесу зрозуміти, що почуває менеджер з продажу в ситуації, і для менеджера з продажу так само шокувало ставлення до керівника бізнесу, виявивши, що на його думку між ними не існує конфлікту .

Після цього посередник започаткував діалог між двома сторонами з метою детального з’ясування ситуації, можливих непорозумінь. Після того, як керівник бізнесу усвідомив всю серйозність ситуації, він поставив менеджеру з продажу кілька питань, щоб зрозуміти його почуття. Він був помітно вражений тим фактом, що хтось почувався погано під його керівництвом. Хоча менеджер з продажу не посилався на попередні чутки про коридор про те, що колеги залишили компанію або переїхали в інші райони, керівник підрозділу запитав. Коли Він не отримав чіткої відповіді на це, Він запитав, як Він може допомогти їх співпраці. Саме тоді вони почали з’ясовувати свої очікування та моменти, в яких вони відчували, що їм потрібно змінити один одного, щоб працювати разом. Тоді почався справжній діалог, їхнє спілкування вийшло на вищий рівень.

Те, що було сказано під час посередницької діяльності, яка закінчилася домовленістю, звичайно, залишалося таємницею. У той же час керівник бізнес-підрозділу попросив можливість сісти з менеджером з продажу спочатку щомісяця, а потім щотижня, щоб обговорити, чи рухаються зміни в правильному напрямку. На перших двох засіданнях, в рамках медіації, медіатор також був присутній.

Як результат, робоча атмосфера покращилася, і вони працювали разом ще 1 рік. Це було непросто і не без проблем, але вони змогли зробити роботу ефективною в інтересах компанії.

Менеджер з продажу отримав хорошу пропозицію від іншої компанії, тому він пішов через 1 рік.

Він залишився керівником бізнес-підрозділу, але зміг зайняти посаду менеджера з продажу, вибравши з кількох внутрішніх кандидатів. На запитання, як він пережив усе це, він відповів: «Якщо більше людей звертається з компанії, я, мабуть, маю більше прийняття серед співробітників і менше страху від мене. Під час медіації мені стало зрозуміло, що мені потрібно більше уваги приділяти почуттям людей, більше їм довіряти та розвивати власний авторитет у системі. Мені потрібно навчитися вирішувати делікатні ситуації. Що я взяв із собою за посередництвом, це необхідність тренуватися у вищезазначеному напрямку, і тому я звернувся до тренера. Я відчуваю, що я вже досяг деяких результатів, але я вчусь ще більше ".

* Тематичне дослідження на основі літератури

Доктор Клара Варга
www.medmediator.hu

Література:

2. Тібор Кертеш: Медіація на практиці 2010