Ми використовуємо файли cookie на веб-сайті, щоб забезпечити найкращу взаємодію з користувачем при безпечному перегляді. Специфікація
Як завзятий альпініст, Пітер Брабек-Летмате вже підкорив багато вершин в Альпах і Андах. Але, будучи генеральним директором Nestlé, його повсякденна робота настільки ж старається, як сходження. З одного боку, з річним обсягом продажів 60 мільярдів доларів, швейцарська група є найбільшою у світі харчовою компанією, яка пропонує понад 8000 продуктів: від розчинної кави Nescafé до корму для домашніх тварин Purina до шоколаду KitKat. З іншого боку, інші компанії в цій галузі не змогли скоротити свої витрати за останні роки, але Nestlé випала з тенденції, оголосивши, що стабільне зростання доходів є метою номер один. Як результат, результати його діяльності не відповідали таким конкурентам, як британо-голландська Unilever, французька Danone та американська Kraft Foods. Тож не дивно, що за співвідношенням обмінний курс/прибуток компанія давно перевершила більшість своїх конкурентів на фондовій біржі.
ПРОГРАМА ФІТНЕСУ. Однак деякий час у Нестле також відбуваються зміни. За останні два роки Брабек досягнув 1,5 мільярда доларів економії коштів шляхом впорядкування та інтеграції великих операцій групи, а також поширив її на сфери, що забезпечують більший прибуток. У першій половині цього року операційний дохід зріс на 15 відсотків у порівнянні з попереднім роком, до 3,7 млрд. Доларів. Операційна рентабельність становила 12,3 відсотка, що все ще слабше 14,5 відсотків Unilever, але суттєве покращення порівняно з 10,3 відсотка Nestlé п’ять років тому. S Brabeck все ще перебуває в зародковому стані, плануючи скоротити ще 2,5 млрд доларів витрат протягом наступних трьох років. "Компанія з кожним днем готується", - говорить він в інтерв'ю у своєму офісі з видом на Женевське озеро. Зараз своїм головним завданням Бребек бачить контроль над децентралізованою структурою компанії, в якій керівники країн традиційно мали великий запас свободи - у всьому - від закупівель до інвестицій. Ця структура мала суттєві переваги з боку маркетингу (оскільки менеджери можуть краще вирішувати, який товар повинен смакувати, упаковувати та упаковувати, виходячи з місцевих потреб), але виявилася катастрофічною з точки зору ефективності. Наприклад, внутрішній аудит виявив, що кожна фабрика шоколаду та морозива у Швейцарії замовляє цукор окремо. Крім того, кожна рослина використовувала різні назви однакової якості цукру, що майже не дозволяло керівникам центру отримати чітке уявлення про витрати. «Nestlé, по суті, була холдинговою компанією, в якій звітували сотні компаній, - говорить Джеймс Аморосо, аналітик банку Pictet у Швейцарії. Вже на зорі зміни системи, в 1991 році, Nestlé S.A. заснувала свою дочірню компанію в Угорщині, зробивши її одним з перших іноземних інвесторів. Її продукти, какао швидкого приготування, супи Nestlé Gyer-шукач або Maggi були вже відомі в країні. Однак із придбанням кондитерської компанії Szerencs - тобто фабрик Szerencs і Diósgyőr - Nestlé Hungária Kft стала власницею таких відомих вітчизняних брендів, як Boci, Szerencsi, Frutti та Melódia. З того часу щаслива фабрика, яка спеціалізується на шоколадних виробах, стала регіональним центром з виробництва какао-порошку Nesquik. Сам Діосгер робить порожні шоколадні фігурки Nestlé для країн Західної Європи та країн ЦЄФТА. Nestlé придбала Jupiter Pet Food Manufacturer Ltd. у 1998 році разом з правом використання торгової марки Darling та фабрики Bük. Це збільшило потужність фабрики мокрого корму для домашніх тварин, а також побудувало новий завод сухого корму, тому вартість інвестицій у завод у Бюку, що постачає Friskies та Darling на ринки країн Центральної та Східної Європи, досягла 6 мільярдів HUF. Як наступна зупинка його походу в Угорщину, компанія придбала виробника мінеральної води Kékkúti, наповнювача та розповсюджувача Rt. На рубежі тисячоліть, а в 2001 році придбала Schöller Budatej. Тим часом, асортимент продукції в Угорщині також поповнився. Сьогодні він присутній на ринку з розчинною кавою, кондитерськими та кухонними виробами, какао-порошком, сніданками, дитячим харчуванням, кормами для домашніх тварин та мінеральною водою. Оборот дочірньої компанії Nestlé, яка має три заводи та працює 1300 чоловік, минулого року взяв в облогу 59 млрд. Форинтів, після того, як у 2001 р. Було 46 млрд. Форинтів. ЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ. Щоб зменшити фрагментацію, Брабек поклав край практиці відповідальності, покладеної на країни за ряд функцій. Наприклад, він створив п’ять центрів, які постачають майже всю каву та какао у всьому світі. Він також трансформував інформаційні технологічні системи компанії, завдяки чому керівництво вже має дані для порівняння результатів діяльності окремих підрозділів у глобальному масштабі та визначення того, де потрібні зміни. Зараз бонуси менеджерів залежать від покращення норм прибутку. Нарешті, заводи Nestlé використовують як живу працю, так і технології ефективніше, ніж раніше. Наприклад, завод "Нескафе" на Філіппінах за останні три роки збільшив свою ефективність на 15 відсотків, частково перекваліфікувавши працівників технічного обслуговування для швидшої роботи, а частково збільшивши кількість кави, виробленої в кожному виробничому циклі. Brabeck також розширив свій асортимент новими, більш вигідними продуктами. В рамках цього розширення Nestlé представила на європейському ринку, наприклад, Nesvital, виготовлений із злакових культур, що орієнтований на любителів фітнесу, та Innéov, харчова добавка, що сприяє шкірі, розроблена спільно з косметичною компанією L’Oréal. За словами Брабека, ці види продукції є ключовими для майбутньої прибутковості компанії. Протягом багатьох десятиліть зручність є ключем до отримання прибутку для харчової промисловості (від розчинної кави, винайденої в 1930-х роках, до готових до вживання мікрохвильових готових страв), але сьогодні важко додати цінності комфорту, тому основне областю доданої вартості є харчування. ЇХ МАЙБУТНЄ. Дивно, але саме Брабек все своє доросле життя провів у компанії, виводячи Nestle на новий рівень. Він приєднався до компанії у віці 24 років як водій вантажівки, який перевозив морозиво; пізніше він провів більше десяти років у Латинській Америці, де піднявся на вершину ієрархії і врешті став генеральним менеджером, відповідальним за регіон, поки в 1997 році його не призначили генеральним директором всієї компанії. У перші роки його функціонування було мало ознак розвитку групи, але багато в чому це було пов’язано з тим, що для реорганізації та впорядкування компанії розміром з Нестле потрібен тривалий час. Але сьогодні більшість аналітиків очікує, що норма прибутку перевищить 13 відсотків наступного року, оскільки світова економіка почне відновлюватися, а заходи Брабека щодо скорочення витрат окупляться. Щодо останнього, Джуліан Хардвік, аналітик ABN Amro Bank в Лондоні, зазначає, що більшість наслідків настануть лише між 2004 і 2006 роками. ЗБЕРЕЖЕНІ МАРКИ. Бребек не хоче кількісно визначати, до якої ставки прибутку він прагне, заявляючи, що не хоче, щоб прагнення до прибутковості стояло на заваді досягненню мети 5-6-річного зростання річного доходу (з урахуванням змін курсового курсу). Він вважає, що Nestlé, на відміну від Unilever, яка, розпустивши значну частину своїх брендів і зосередившись на 400 прибуткових продуктах, зможе покращити свої показники, зберігаючи величезний портфель. Здається, інвестори поділяють цю точку зору. З початку березня ціна акцій Nestlé зросла на 28 відсотків до 228 доларів, завдяки тому, що компанія повідомляла про продажі та прибуток, які очікували під час світового економічного спаду, кращі, ніж очікувалося. Якщо Брабек зможе ще більше зменшити витрати, акції Nestlé можуть незабаром стати такими ж спокусливими, як коробка швейцарського шоколаду.
Популярні
Зараз читають
|