Вправи, щоб дати дієту опір змінам!

"Я збираюся подати у відставку, якщо цей проект потрапить у мою територію", - сказав менеджер власнику компанії, що стосується проекту організаційного спрощення, в якому ми працювали, мені від моєї ролі зовнішнього консультанта. Власник бізнесу цінував утримання цього менеджера більше, ніж найняте ним організаційне спрощення. "Давайте відкладемо цю область вбік", - сказав він мені.

управління

Існує безліч причин протистояти змінам. Багато людей переживають дискомфорт, який спочатку приносять усі зміни.

Якщо ви носите наручний годинник, я запрошую вас виконати дуже просту вправу в цей момент: поміняйте годинник на інше зап’ястя. На це потрібно десять секунд. Чекаю на вас ... Ви вже це змінили? Це відчуває?

"ТІ, ХТО ЗМІНИЛИ ВСЕЛЕННУ, НІКОЛИ НЕ ВИКОНАЛИ ЦЕ, ЗМІНИвши ЛІДЕРІВ, ВИ ЗАВЖДИ РОБИЛИ ЦЕ НАДИХНЮЮЧИ ЛЮДЬ" - НАПОЛЕОН, ТІ, ЩО ОПОРУЮТЬСЯ

Дивний проект, який не чинить опору. Причин, чому люди протистоять змінам (включаючи начальників) може бути багато:

а) Оскільки нам комфортно, де і як ми (психологічний комфорт):

- Нам не хочеться вчитися чомусь новому (і «відучувати» те, що ми знаємо).

- Ми не хочемо брати на себе ризики, які може спричинити ця зміна.

б) Оскільки ми не знаємо про зміни ("про всяк випадок, якщо я проти"):

- Ми не знаємо, чому необхідні зміни; ми задоволені поточною ситуацією.

- Ми не знаємо, куди нас ведуть зміни.

- Ми не знаємо, як ми переживемо ці зміни, якщо вони будуть болючими чи нешкідливими.

Ернан Роча Бізнес-консультант, фасилітатор, тренер, тренер LinkedIn: Ернан Р. Роча Facebook: Ернан Р. Роча - Організаційні рішення (595) 983 333 929

в) Тому що его (і щось авторитарне, що майже всі ми несемо в собі) наказує нам чинити опір:

- Нам важко прийняти, що третя сторона говорить нам, як ми повинні вдосконалюватись, змінювати чи припиняти щось робити. Ми хотіли б бути "головними героями" цієї зміни.

- Ми маємо гордість і завзяття за те, що робимо, і було б боляче втратити це.

г) Тому що у нас немає енергії для нових змін.

д) Оскільки ми маємо конфлікт інтересів із змінами:

- Ми думаємо, що ми не готові пройти через це, і це може «залишити нас поза увагою». Ми розглядаємо це як "загрозу".

- Це нас не влаштовує, з якихось причин, як правило, пов’язаних із якоюсь «сірою» ситуацією (або безпосередньо чорною), з якої ми надмірно використовуємо особисті переваги.

Не так давно ми робили фінансові замовлення в компанії; однією з дій була нормалізація завдання звірки банківських рахунків; було декілька рахунків, які не узгоджувались більше року і повинні були бути оновлені. Від філії ми чули всілякі виправдання за те, що не зробили відставання чи нові примирення. Якщо коротко: після їх закінчення виникли суперечності, що призвели до виявлення п’ятизначної шахрайської гри в змові між керівником цієї філії та одним із його співробітників. Опір існував, оскільки існував конфлікт інтересів!

ХТО ТАЛКНУЄ НА ЗАКОН

З іншого боку, це також нормально, що в кожному проекті є люди, які «виступають» за зміни, які цей проект принесе; Деякі з причин, чому ми виступаємо за зміни, можуть бути:

• Коли ми оцінюємо поточну ситуацію незадовільно.

• Коли ми ділимося ідеєю чи духом нового, що принесе проект.

• Коли ми побачимо, що зміни відкриють можливості для зростання та розвитку особистості.

НЕЗАЛЕЖНІ ТА СПОСІБНИКИ

Нарешті, є третя група - байдужі та ті, хто шукає і хоче зрозуміти більше, перш ніж зайняти позицію за чи проти. Ми приймаємо таке ставлення, коли:

• Ми вважаємо, що зміни не торкнуться нас (заперечення).

• Ми не зацікавлені, ми не відчуваємо себе частиною проекту або команди ("нехай вони роблять те, що хочуть, я буду робити те, що вони мені скажуть").

• Ми вже пережили попередній досвід і скептично ставимося до нової спроби змін.

"СТІЙКІ ЗМІНИ БУДЬ-ЯКОГО ВИДУ - НАВІТЬ, ХОТИ БУЛИ ОБСТАНОВЛЕНІ В ЕКОНОМІЧНИХ ТА ТЕХНОЛОГІЧНИХ УМОВАХ, НАКОНЕЦЬ УСПІШНІ ТА НЕВДАЧІ ЗАЛЕЖО ТО, ЩО ЗАЛЕЖЕНІ ЛЮДИ ПОЧИНАЮТЬ СТВОРИТИ ОРИГНАЛ 2013

УПРАВЛІТЬ ЗМІНИ

Зміни можуть бути чудовою ідеєю та необхідністю, але якщо, як каже В. Бриджес, постраждалі люди не почнуть робити щось інакше, зміни не відбудуться. Ось чому так важливо не дати змінам протікати і підтримувати себе; вам потрібно "керувати змінами", щоб:

- Працюйте над причинами опору та допомагайте людям вийти з нього.

- Мінімізуйте його негативні наслідки,

- Прискорити прийняття та адаптацію.

"НІЧОГО НЕ СКЛАДНО РОБИТИ МІЖ РУКАМИ, БІЛЬШЕ НЕБЕЗПЕЧНО ВІД ВОДИТЬ, АБО БІЛЬШЕ НЕВІДОМО В УСПІХІ, ЩО ПІДТРИМАТИ ІНІЦІАТИВУ ПРИ ВВЕДЕННІ НОВОГО ПОРЯДКУ В РЕЧАХ" - MAQUIAVELO

Вісім основних дій для управління змінами

Вшановуючи заяву Макіавеллі, нам слід дуже серйозно поставитися до управління змінами, які ми просуваємо. Ось вісім важливих дій для цього:

1) Призначити відповідального за управління змінами.

Без чіткої відповідальної особи, яка зосереджує діяльність, це не буде зроблено.

2) Складіть план комунікацій.

Вона повинна включати, з ким спілкуватися, засобами спілкування, хто спілкуватиметься, що спілкуватись, час спілкування.

3) Швидко залучайте впливових осіб

- Починаючи з босів, вони повинні швидко перейти в режим "прийняти". Співробітникам команди було б некогерентно бачити, що компанія сприяє змінам, а їхній начальник "чинить опір".

- Швидко поясніть зміни ключовим людям (не обов'язково лише "начальникам"), які можуть діяти як "агенти змін", і допоможіть відтворити добрі новини змін.

4) Поясніть зміни широко і відкрито, щоб надихнути та спонукати, зокрема:

- Чому нинішня ситуація є незадовільною, і ми повинні змінитися?

- Де ми змінимось? Пов’яжіть це якомога більше із баченням, місією та цінностями організації, надасть їй більшої підтримки.

- Як ми будемо вносити цю зміну? Якими будуть ваші витрати та біль?

5) Прослідкуйте за розумінням зроблених повідомлень.

Пам’ятаючи, що спілкування про щось не обов’язково означає, що особа, яка отримала повідомлення, збирається взяти на себе зобов’язання щодо того, про що повідомлялося. Отже, вам слід стежити за спілкуванням: продовжуйте спілкуватися; що сумніви прояснені; що виправляються неправильні тлумачення; що страхи та занепокоєння вирішені.

6) Оцініть вплив, який спричиняють зміни, і працюйте над ними.

Будьте уважні до тих "витрат" і "болів", які може спричинити зміна, і підтримуйте ситуацію, щоб "вилікувати" її, "пом'якшити", "допомогти пройти". Потрібно багато емоційного інтелекту, особливо емпатії. Ось ключова роль усіх "босів".

7) Забезпечити навчання.

Допомагайте швидко постраждалим у розвитку знань та навичок, необхідних для розуміння та виконання нового, та уникайте повернення до попередньої практики. Закрийте, наскільки це можливо, двері для практик та поведінки, від яких ви хочете відмовитись.

8) Оцініть результати змін.

Як ми дізнаємось, чи впроваджуються зміни? Які процедури, поведінка, результати повинні змінити? Вони змінюються? Чому хтось десь все ще використовує вищезазначену процедуру або поводиться вищезазначеним способом? Оцініть!

"Це парадокс: щоб досягти наступності, ми повинні бути готовими до змін", - сказав автор Вільям Бриджес. Змінюватися - це продовжувати. Продовжуйте, не змінюючись, не тільки те, що це не породить нічого нового, але це може призвести до зникнення (скільки компаній зникло, оскільки вони не знали, як знайти щось нове, що запропонувати?). Але давайте не будемо рухати зміни, не піклуючись про людей, які здійснять це. Зрештою, кожна компанія та організація - це люди! Або хтось ніколи не противився якимсь змінам?